Ekscytacja i lekka panika — jednocześnie. Właśnie tak się czułam, gdy dostałam zadanie stworzenia matryc kompetencji dla całej organizacji. Wiedziałam, że zarówno ja, jak i wiele innych osób poświęci na to masę czasu. Bardzo mi zależało, aby tego czasu nie zmarnować.
A przecież, jeżeli nie zrobimy tego po ludzku, skończy się na kolejnym nieużywanym procesie, który pięknie wygląda tylko na papierze.

A ja chciałam czegoś praktycznego i wartościowego!

Skorzystaj z mojego doświadczenia, bo właśnie zamierzam pokazać jak krok po kroku podejść do tworzenia matryc kompetencji dla całej organizacji.

1. Zanim cokolwiek stworzysz, zrozum PO CO

Stworzenie matrycy kompetencji wydaje się łatwe. Wystarczy przecież poprosić chata GPT i on wypluje gotowca, co nie?

Zanim napiszesz magiczny prompt zatrzymaj się na chwilę. Chat GPT może i zna dobre praktyki, ale nie zna Twojej organizacji.

Najpierw zadaj sobie (i liderom organizacji) pytanie: „Po co to robimy?”

Moja odpowiedź była bardzo ludzka – chcieliśmy, żeby każdy wiedział, czego się od niego oczekuje i jak może się rozwijać w zgodzie z kierunkiem firmy. Matryca miała być nie celem samym w sobie, tylko drogowskazem do sensownych rozmów o rozwoju.

Drugim bardzo ważnym celem to było zapewnienie sprawiedliwości wynagrodzeń — chcieliśmy upewnić się, że osoby, które mają takie same efekty pracy, mają też takie samo wynagrodzenie.

Jakie jeszcze cele pomaga realizować matryca kompetencji:

• mapowanie kompetencji w zespole - wiesz jakich projektów możesz się podjąć, gdy wiesz, co potrafią Twoi ludzie,
• badanie potrzeb szkoleniowych - u wielu osób widzisz potrzebę rozwinięcia tego samego obszaru kompetencyjnego? W takim wypadku wspólne szkolenie ma sens;
• określanie potrzeb rekrutacyjnych - wyraźnie brakuje kompetencji, których nauczenie się trwa zbyt długo? Uwzględnij to przy kolejnej rekrutacji.

2. Dopasuj matrycę do kultury firmy

Nie ma jednej recepty, nie ma czegoś takiego jak “uniwersalny szablon”, który sprawdzi się w każdej organizacji.
Matryca ma służyć ludziom i firmie, a nie udowadniać, że HR potrafi zrobić ładny model.

Inne będzie podejście do tworzenia matryc w firmie o kulturze hierarchicznej (tam ludzie potrzebują najczęściej bardzo jasnych opisów, przykładów zachowań i procedury, która daje poczucie bezpieczeństwa). Zupełnie inaczej, jeżeli działasz w kulturze klanu (tam najważniejsze są relacje, zaufanie i współpraca – matryca powinna być lekka, oparta na rozmowie i wspólnym tworzeniu. Niech ludzie sami dopiszą, jak rozumieją dane kompetencje w swojej codzienności).

Co warto zrobić? Przemyśleć :) 

Jeżeli pomaga Tobie zapisywanie i porządkowanie myśli, przygotuj tabelkę. Z lewej strony wypisz wartości firmowe, z prawej strony wypisuj przy każdej z nich swoje odpowiedzi na pytanie: jak uwzględnić tę wartość, tworząc matryce kompetencji.

Przykład:

3. Proces: między ludźmi a automatyzacją

Tworzenie matryc kompetencji to praca zespołowa. Nie zrobisz tego w pojedynkę. W moim przypadku - ja koordynowałam proces, ale ramię w ramię pracę wykonywał cały zespół HR. Dodatkowo, potrzebowaliśmy zaangażowania liderów i nawet całych zespołów. Jak do tego podejść?

Pamiętaj, nie chcesz być wrogiem publicznym numer 1. To oznacza, że nie możesz liczyć na to, że każda osoba w firmie poświęci kilka godzin na pracę, aby powstały matryce kompetencji. Oni mają swoje zadania i to jest naturalne, że będą kręcić nosami.
Dlatego przygotuj taki proces tworzenia matryc, aby czas zaangażowania ludzi był jak najmniejszy, ale jednocześnie, abyś mógł/mogła uzyskać niezbędne informacje na temat charakteru poszczególnych stanowisk.

Chcemy ludzi zaangażować, ale ich nie zamęczyć.

Gdy tworzyliśmy matryce kompetencji, zrobiliśmy to tak:

• każda osoba, pełniąca konkretną rolę (np. UX Designer, Frontend Developer) wypisała swoje zadania, szczegółowo,
• na tej podstawie, z pomocą Chata GPT wyłoniliśmy kompetencje potrzebne do realizacji tych zadań,
• lista była ograniczona do 7 kompetencji per stanowisko i była zatwierdzana przez lidera,
• z pomocą Chata GPT generowaliśmy opisy, tj. wyznaczniki behawioralne danej kompetencji na każdym poziomie,
• opisy były weryfikowane i modyfikowane we współpracy HR + przedstawiciele danej roli.

Ten proces bardzo dobrze nam działał. Praca przebiegała w iteracjach, wiec potrzebowałam jedynie (tylko, albo aż) kilku krótkich (30-minutowych) spotkań, aby stworzyć matrycę kompetencji dla zespołu.

4. Nie wymyślaj koła na nowo - korzystaj z gotowych pomocy

Mogę się założyć, że potrafisz z głowy podać przynajmniej 5 nazw kompetencji miękkich, które ogólnie ludzie będą rozumieli tak samo.
Ale czy jesteś w stanie samodzielnie wybrać i zdefiniować cały katalog kompetencji?

Dobra wiadomość jest taka, że nie musisz tego robić.
Internet pełen jest darmowych, dostępnych do pobrania materiałów, w których znajdziesz kompetencje w podziale na kategorie. Będą tam definicje i wyznaczniki behawioralne.

Jak wyszukać takie modele?

Wpisz to w pasek wyszukiwarki: filetype:pdf ("model kompetencji" OR "kompetencje")

Możesz oczywiście zmienić słowa kluczowe.

Pamiętaj, aby na wyszukane materiały spojrzeć krytycznie — zwróć uwagę kto jest autorem i w jakim celu powstał dany model.
Inspiruj się, ale nie ściągaj bez refleksji.

5. Stwórz szablon matryc kompetencji

A tak naprawdę, zamiast tworzyć, wybierz spośród wielu przykładów dostępnych w internecie ten, który najbardziej wpisuje się w potrzeby i charakterystykę Twojej organizacji.

Rzecz jasna, możesz też skorzystać z gotowych rozwiązań (aplikacji).
Najczęściej spotykam się, z tym że matryce powstają, jako tabele w excelu.

Modyfikacje dotyczą zazwyczaj:

• skali, która pokazuje poziom posiadanej kompetencji (skala 3, 4, lub 5-stopniowa),
• gradacji stanowisk i ich liczby poziomów,
• sposobu i poziomu szczegółowości opisu.

Muszę też przyznać, że tych tabel będzie kilka:

Przykład, dla skali 3-stopniowej (1- Uczy się, 2-samodzielny, 3-uczy innych):

W tej tabeli opisz zachowania, po których poznasz, że pracownik ma kompetencję tą tym konkretnym poziomie.

Pisz konkretnie, najlepiej w czasie dokonanym (np. zamiast pisać “potrafi wskazać objawy problemu” napisz “poprawnie nazwał objawy problemu”. Pamiętaj, że dobrze wykonaną pracę poznajemy po efektach. Ważniejsze od tego, czy ktoś ma daną kompetencję jest to, czy jej używa.

W tej tabeli możesz zebrać informacje na temat poziomu kompetencji w całym zespole.

Najbardziej przydatna podczas rozmowy rozwojowej jest matryca kompetencji dla konkretnej osoby. W kolumnie “przykłady zachowań” wpisz konkretne zachowania/ sukcesy pracownika, które wskazują na to, że ma kompetencję na danym poziomie. 

Zestawienie poziomów oczekiwanych z poziomem kompetencji danego pracownika podpowie Ci, na jakim stanowisku jest dana osoba.

6. Dokumentacja też jest ważna

Matryce nie powinny leżeć w czeluściach dysku sieciowego ani w katalogu „do wdrożenia”.
Potrzebują przestrzeni, w której są widoczne i użyteczne.

Dlatego stworzyliśmy wspólną przestrzeń online – prostą, przejrzystą, z opisem projektu i dostępem do wszystkich matryc.
Każdy mógł zobaczyć, jak wygląda profil kompetencji na danym stanowisku.
Liderzy mieli miejsce na notatki i przechowywanie matryc poszczególnych osób i zespołów.

To niby szczegół, ale przejrzystość i dostępność sprawiają, że matryce stają się częścią codziennej pracy, a nie „czymś z HR”.

7. Edukacja: bez niej nic nie zadziała

O tym wcześniej nie wspominałam, ale pamiętaj, że jeżeli pracujesz nad matrycami, to ludzie w firmie powinni o tym wiedzieć. Nie informujemy ich dopiero wtedy, gdy potrzebna jest pomoc. Informujemy z wyprzedzeniem, pamiętając o tym, aby wyjaśnić po co to robimy, jakie to przyniesie korzyści osobiście ludziom oraz organizacji.

Kiedy matryce są gotowe i chcielibyście z nich korzystać, również potrzebne jest informowanie i edukacja.

W naszym wypadku, matryce miały być podstawą do rozmów rozwojowych, dlatego najważniejsze było przygotowanie liderów. Przygotowałyśmy (ja i Michasia - bo razem pracowałyśmy jako People and Culture Partnerki)  dla nich spotkanie z prezentacją, przypomnieniem głównych założeń projektu oraz sesją QandA.
Oprócz tego wyznaczyłam “dyżury” - przedziały czasowe (2x w tygodniu po 30 minut), podczas których liderzy mogli przychodzić i zadawać swoje pytania.

Dołączałyśmy też do spotkań zespołowych, aby główne założenia i sposób korzystania z matryc wyjaśnić również członkom zespołów.

WAŻNE: wdrażanie matryc zaczęliśmy w ramach pilotażu od jednego zespołu. Po pierwszych rozmowach od razu prosiliśmy o feedback, dotyczący procesu i wdrażaliśmy poprawki.

Każda osoba po zakończonej rozmowie rozwojowej również została poproszona o podzielenie się feedbackiem.

8. Kiedy matryce zaczynają żyć

Nie będę tego ukrywać, bo to źródło mojej radości - pierwsze feedbacki od ludzi były bardzo pozytywne :) 

Matryce pomogły:

• uporządkować role i zadania (np. wychwycić niejasności, gdy odpowiedzialność jest przypisana do dwóch osób, lub do nikogo),
• przekazywać bardzo kompleksowy feedback,
• stworzyć przestrzeń do rozmowy o rozwoju i awansie,
• zauważyć luki i różnice, które wcześniej ginęły w codzienności, lepiej planować rozwój, a nawet rekrutacje.

Podsumowanie

Tworzenie matryc kompetencji to nie zadanie „na odhaczenie”, tylko proces, który ma realnie wspierać ludzi i organizację. Zaczyna się od zrozumienia po co – matryca ma być drogowskazem do rozmów o rozwoju, a nie kolejnym plikiem w intranecie. Kluczowe jest dopasowanie jej do kultury firmy, używanie ludzkiego języka i wspólne tworzenie opisów kompetencji - z ludźmi, których to dotyczy. 

Warto korzystać z gotowych modeli, ale zawsze z refleksją i dostosowaniem do specyfiki organizacji. Sam proces powinien być lekki dla ludzi, iteracyjny i dobrze komunikowany, z jasnym wytłumaczeniem korzyści. Równie ważne jest stworzenie przejrzystej przestrzeni, w której matryce są widoczne i naprawdę używane. 

Gdy to wszystko zagra, matryce zaczynają żyć – pomagają porządkować role, dawać konkretny feedback, planować rozwój, awanse, a nawet rekrutacje.